Numa reunião de estruturação comercial, o diretor pede uma vaga de SDR. O gerente corrige e diz que o caso é de BDR. Passam vinte minutos discutindo a sigla da vaga sem tocar na pergunta que importa, que é de onde virão as empresas da lista. No fim, abrem a vaga com o título que o RH achou mais fácil de anunciar, e nada disso mudou o trabalho que a pessoa contratada vai fazer.
A distinção entre SDR e BDR ocupa mais reunião do que deveria, e a razão é que ela não separa dois ofícios diferentes. Separa dois pontos de partida.
Nos manuais, a divisão é esta. O SDR, de Sales Development Representative, recebe e qualifica quem já deu algum sinal: preencheu formulário, baixou material, pediu demonstração, veio por indicação. O BDR, de Business Development Representative, vai atrás de quem nunca deu sinal nenhum, escolhendo empresas por critério e criando a conversa do zero. Um trabalha com demanda existente, o outro com demanda por criar.
No Brasil, essa fronteira é mais vocabulário importado do que prática instalada. Fora das empresas de tecnologia com operação grande, os dois nomes valem para a mesma pessoa, que na segunda-feira retorna o formulário do site e na terça liga para uma lista fria. Discutir o rótulo dessa pessoa rende pouco. O que rende é olhar as duas tarefas que ela acumula.
O que muda de verdade cabe em quatro pontos, e nenhum deles é o nome: a origem do contato, que numa frente chega sozinho e na outra precisa ser encontrado; o critério de qualificação, mais exigente com quem foi abordado a frio e ainda não reconheceu o problema; o tempo de maturação, contado em dias de um lado e em meses do outro; e a taxa de recusa, alta por desenho na frente fria, e não por falha de quem executa.
Daí sai o problema real, que aparece justamente quando uma pessoa acumula as duas frentes. O contato que chegou sozinho tem urgência: demonstrou interesse hoje e esfria em horas. A lista fria não tem urgência nenhuma, e adiá-la por uma semana produz consequência que só aparece no trimestre seguinte. Quem acumula as duas tarefas atende primeiro a que tem prazo, e o trabalho frio fica para a sexta-feira que nunca chega. É o mesmo mecanismo que separou vendedor de SDR uma geração atrás, repetido um degrau abaixo.
Existe ainda a armadilha do indicador único. Cobrar as duas frentes pela mesma meta de reuniões marcadas empurra qualquer profissional para o lado fácil, porque a demanda que chegou sozinha converte mais rápido e com menos esforço. O resultado é uma lista fria intocada e um relatório mensal de aparência saudável, até o dia em que o volume de entrada cai e ninguém tem por onde começar.
A pergunta útil é outra: a sua empresa tem demanda chegando? Quando o comprador procura pelo que você vende, existe fila de entrada e alguém precisa qualificá-la antes de ocupar a agenda do vendedor. Quando o comprador não procura, porque desconhece a solução ou porque compra aquilo uma vez a cada muitos anos, ninguém vai chegar sozinho e a receita depende de alguém sair para buscar. Muitas empresas têm os dois casos ao mesmo tempo, em produtos ou segmentos diferentes, e é aí que separar as frentes deixa de ser preciosismo de organograma.
A posição que defendo é esta: escolha o nome que o seu time entender e gaste o tempo economizado desenhando o critério de qualificação de cada frente e a régua que mede cada uma. Duas frentes com metas diferentes e um acordo escrito sobre o que conta como reunião qualificada produzem mais do que qualquer acerto de nomenclatura.
Para o detalhe de cada função, veja o que é SDR e o que é BDR. Para a conta de montar a frente dentro de casa, veja o que compõe o custo de um SDR.
