Na reunião de segunda-feira, o gerente pergunta quantas propostas saíram na semana. Um vendedor conta que passou três dias montando lista e ligando para empresas que não atenderam. Outro adiou duas visitas para perseguir um diretor que nunca retornou. No fim da semana o funil estava do tamanho em que começou, e nenhum dos dois trabalhou pouco: cada um gastou o tempo que tinha na tarefa que parecia mais urgente naquela hora.
Essa cena é a razão de existir do SDR.
A sigla vem do inglês Sales Development Representative, que em português fica como representante de desenvolvimento de vendas. O nome é longo e de pouca serventia. A função cabe em uma frase: o SDR cuida do começo do processo comercial, da lista de empresas até a reunião marcada na agenda de quem vende. Ele encontra a empresa que combina com a oferta, descobre quem decide lá dentro, conquista a atenção dessa pessoa e transforma a atenção em compromisso de conversa. Feito isso, entrega o contato a quem negocia e volta para o começo da fila.
A separação entre quem abre e quem fecha ganhou forma na Salesforce, no começo dos anos 2000. Aaron Ross entrou na empresa e montou um time cuja única tarefa era procurar empresas ainda sem contato com o produto, sem responsabilidade nenhuma sobre o fechamento. A lógica era fácil de enunciar e difícil de aceitar na época: quando o gestor encarrega a mesma pessoa de prospectar pela manhã e negociar à tarde, a prospecção fica para depois. Ross descreveu o modelo em 2011, no livro Predictable Revenue, escrito com Marylou Tyler, e as empresas de tecnologia levaram a sigla para o resto do mercado.
O argumento que sustenta a divisão é de aritmética, não de organograma. Prospectar e fechar dividem o mesmo relógio, e só uma das duas tarefas tem data marcada. A proposta que o cliente espera para hoje tem prazo. A ligação para uma empresa fora do radar não tem prazo nenhum, e adiá-la produz consequência invisível nesta semana e na seguinte. A consequência aparece três meses depois, com o funil vazio. Vendedor que acumula as duas funções resolve primeiro o que tem data.
O dia a dia do SDR tem menos brilho do que se imagina. Começa pela lista, e a lista é o primeiro lugar onde a operação desanda. Uma relação de mil empresas puxada de qualquer base gera ligação para porteiro, para empresa que fechou as portas e para negócio que jamais compraria aquilo. O SDR competente gasta tempo antes de discar: confere porte, setor, momento da empresa e o nome de quem decide de fato. Depois vem a abordagem, distribuída por telefone, e-mail, WhatsApp e LinkedIn, em uma sequência planejada de tentativas ao longo de semanas. A maior parte dos contatos fica sem resposta na primeira tentativa, e a insistência organizada é o que separa a campanha da tentativa solta.
A qualificação é o ponto que define o resultado da campanha. Marcar reunião fica fácil quando o critério é frouxo: basta insistir até alguém aceitar meia hora por educação. A agenda do vendedor enche, o indicador do mês fica bonito e nada disso vira proposta. Reunião qualificada exige critério escrito e combinado antes de a campanha começar, com a definição de que empresa vale a conversa, que cargo precisa estar na sala e que problema a pessoa deve reconhecer como seu. Sem esse acordo, SDR e vendedor discutem todo mês a qualidade do que foi entregue, e cada um tem razão pela própria régua.
Vale desfazer uma confusão comum. O SDR trabalha longe do telemarketing, embora as duas funções usem o telefone. Quem opera telemarketing segue roteiro fechado e é medido por volume de chamadas. O SDR precisa conhecer o negócio do interlocutor o bastante para fazer uma pergunta que interesse, e precisa reconhecer na resposta se ali existe oportunidade real. Um dos dois trabalhos se mede em ligações por hora. O outro se mede em reuniões que viram proposta.
A sigla vizinha BDR, de Business Development Representative, aparece nas mesmas conversas, e muita gente confunde as duas. Em boa parte das empresas brasileiras os dois nomes valem para o mesmo trabalho. Onde existe distinção, o BDR sai atrás de quem nunca ouviu falar da empresa, e o SDR recebe e qualifica quem chegou por conta própria, pelo site ou por indicação. O assunto vale um texto próprio, e ele vem.
Montar a função dentro de casa custa bem mais do que o salário. Entram a ferramenta de contato, a base de dados, a telefonia, o CRM, as horas de quem treina e o custo de recomeçar quando o profissional sai levando junto tudo o que aprendeu sobre aquele mercado. Listas, roteiros e histórico de conversa guardados na cabeça de uma pessoa saem pela porta com ela.
A conclusão que interessa ao gestor comercial é esta: o SDR paga a própria conta quando existe como estrutura, e cobra caro quando existe como cabeça a mais no organograma. Estrutura, aqui, é critério de qualificação combinado por escrito, lista construída empresa a empresa, roteiro por canal e por setor, cadência com número definido de tentativas e relatório que mostre o que aconteceu com cada contato. Contratar uma pessoa e esperar que ela descubra sozinha como fazer tudo isso é a maneira mais cara de aprender que a função exige método.
Quem estiver medindo os dois caminhos encontra a conta aberta do salário, das ferramentas e do tempo de maturação em o que compõe o custo de um SDR, e o desenho da operação pronta em SDR terceirizado.
